La Sanità non si misura solo in vite salvate, ma anche in come vengono spesi i soldi pubblici e in Italia la spesa sanitaria pubblica ha superato nel 2024 i 136 miliardi di euro, di cui una quota consistente è destinata ad appalti e forniture di beni e servizi sanitari. Secondo la Corte dei Conti, il comparto sanitario rappresenta circa il 30% del valore totale degli appalti pubblici nazionali, un ambito strategico ma complesso, dove la trasparenza e la corretta pianificazione sono essenziali per garantire efficienza e fiducia.

In Sicilia, l’ASP di Palermo, Azienda provinciale tra le più grandi d’Italia, gestisce un bilancio complessivo di circa 2,2 miliardi di euro, che comprende la spesa per il personale, per l’assistenza territoriale e ospedaliera, nonché per i servizi di prevenzione. Le risorse destinate ai dispositivi medici sono ripartite tra quelli impiegati nelle attività ospedaliere e quelli connessi all’assistenza protesica e integrativa. I servizi informatici, pur rivestendo un ruolo sempre più strategico, rappresentano una voce residuale rispetto al bilancio generale. Le opere infrastrutturali, invece, non rientrano nella gestione corrente ma tra gli investimenti pluriennali, incidendo contabilmente attraverso i relativi ammortamenti.

“La gestione di risorse di tale entità impone una responsabilità ancora maggiore in termini di chiarezza e controllo. La trasparenza non si improvvisa. È un valore che il legislatore ha tradotto in norme, ma che richiede soprattutto consapevolezza e metodo. L’articolo 1 del D.Lgs. 36/2023 pone la trasparenza come principio cardine del nuovo Codice, ma se non si costruisce il terreno culturale su cui farla crescere, resta lettera morta”, spiega Ignazio Del Campo, direttore amministrativo dell’Azienda sanitaria provinciale di Palermo.

“La trasparenza, fatti, comincia ben prima della pubblicazione del bando – prosegue -. Un appalto trasparente è quello in cui, prima di tutto, si definiscono con chiarezza gli obiettivi e i fabbisogni: cosa serve, perché serve, con quali caratteristiche tecniche. Solo dopo si interroga il mercato per trovare la migliore soluzione. Chiedere bene al mercato significa dare a tutti i competitor la possibilità di partecipare, garantendo pluralità e qualità delle offerte”.

Sulla competizione tra fornitori, Del Campo è netto: “Le dichiarazioni di esclusività o infungibilità, spesso invocate dagli operatori economici, devono essere valutate alla luce del principio di equivalenza previsto dal Codice. Quando l’obiettivo è migliorare l’esito di cura, occorre confrontare le soluzioni e scegliere quella più efficace e sostenibile. È questo il cuore della trasparenza: non eliminare la concorrenza, ma governarla”.

Pianificazione e controllo

Oltre alla fase di gara, la vera sfida è pianificare e controllare in modo continuo l’uso delle risorse.
“Pianificazione e controllo sono due fasi essenziali del management pubblico – sottolinea –. Con la pianificazione si definiscono gli obiettivi di salute e si allocano le risorse sulle diverse aree d’intervento. Con il controllo, invece, si misura il grado di attuazione della strategia”.

“Il modello ideale è quello dinamico e predittivo – aggiunge -. Un’azienda sanitaria deve monitorare i dati con regolarità: almeno su base trimestrale, e mensilmente per le aree più critiche. Solo un monitoraggio costante consente di valutare se le azioni intraprese stanno davvero producendo i risultati attesi, in linea con i principi del D.Lgs. 118/2011 sul bilancio armonizzato e con gli obiettivi dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA). Questo approccio non serve solo a verificare la correttezza contabile, ma a capire se le risorse impiegate, anche attraverso gli appalti, generano reale valore clinico, organizzativo e sociale. Il controllo di gestione, in quest’ottica, non è un adempimento burocratico. E’ un atto di responsabilità verso i cittadini, perché misura quanto ogni euro speso si traduca in salute e qualità dei servizi”.

La cultura del dato

Per Del Campo, la vera rivoluzione è culturale: “Il dato deve diventare un elemento vivo di governo. La conoscenza è potere, ma la conoscenza nasce solo dalla raccolta sistematica dei dati. Ogni informazione, se analizzata in modo strutturato, diventa uno strumento di controllo e di miglioramento. La cultura del dato è la base del controllo di gestione, ma anche della direzione strategica. Se non conosco i numeri che derivano dalle mie decisioni, non posso valutare l’efficacia delle politiche aziendali. Il dato mi dice non solo quanto spendo, ma come e con quali risultati. Il tasso di occupazione delle sale operatorie, ad esempio, è un indicatore concreto di efficienza e qualità: se so quanto tempo resta inutilizzata una sala, posso riorganizzare le attività e ridurre le liste d’attesa. Senza dati, resto cieco”.

Dato clinico, amministrativo e gestionale

Spesso si parla di conflitto tra esigenze cliniche e vincoli amministrativi, ma per Del Campo è un errore di prospettiva.
“Il dato clinico, amministrativo e gestionale rappresentano tre livelli di analisi dello stesso fenomeno e non vanno mai contrapposti – evidenzia -. Chi lavora in un’Azienda sanitaria ha un dovere di servizio: erogare salute. E il dato è lo strumento che consente di farlo in modo equo e sostenibile. Nessuna norma, se applicata con intelligenza, è in contrasto con l’articolo 32 della Costituzione“.

 “Noi siamo qui per erogare salute. E allora chi governa deve fare in modo che l’evidenza clinica non entri in contrasto con l’evidenza amministrativa. Certamente non si viola la legge sulla concorrenza per raggiungere uno specifico risultato clinico, ma si fa in modo che i risultati clinici possano essere trasferiti o trasformati in una domanda o in un processo amministrativo che permetta comunque di raggiungere quello che è il nostro fine, cioè erogare salute”, conclude.