“Il Policlinico di Palermo non è un ospedale semplice. È un grande ospedale universitario, complesso, antico e contemporaneamente chiamato a diventare moderno. La sfida è proprio questa: trasformarlo senza fermarlo”.

È da qui che parte la riflessione del direttore generale dell’AOU Policlinico “Paolo Giaccone” di Palermo, Maria Grazia Furnari, che in una lettera aperta alla città ricostruisce una fase di profonda trasformazione dell’ospedale. Cantieri, trasferimenti temporanei, riorganizzazione degli spazi, personale, liste d’attesa e rapporto con l’Università compongono un quadro nel quale l’Azienda deve continuare a garantire assistenza, didattica e ricerca senza interrompere le attività.

A riportare l’attenzione sulle difficoltà organizzative degli ultimi giorni è stato anche il trasferimento temporaneo del CUP. Ma il punto, nella lettura del direttore generale, va oltre il singolo servizio. La palazzina che ospitava il Centro unico di prenotazione accoglieva anche le direzioni strategiche dell’Azienda e deve essere restituita all’Università per le esigenze della Scuola di Medicina. La riconsegna era prevista entro il 30 settembre e Furnari aveva chiesto di rinviarla al 31 dicembre proprio per evitare di concentrare trasferimenti e disagi.

Il CUP

“Quando un cittadino arriva in un ospedale non deve essere costretto a conoscere le ragioni organizzative che stanno dietro a uno spostamento, a un cantiere o a una riorganizzazione. Deve trovare un servizio accessibile, comprensibile e possibilmente semplice. E quando questo non accade, anche temporaneamente, è dovere di chi dirige un’azienda sanitaria ascoltare, spiegare e intervenire. Ma credo sia altrettanto giusto raccontare che cosa c’è dietro quel trasferimento”.

“Abbiamo quindi dovuto trasferire contemporaneamente gli uffici della Direzione generale, della Direzione sanitaria e della Direzione amministrativa, insieme alle rispettive strutture di supporto, e il front office del CUP e del servizio ticket. Parliamo di servizi che non riguardano soltanto l’organizzazione interna dell’Azienda, ma sono rivolti ogni giorno direttamente alla cittadinanza. Il CUP oggi si trova temporaneamente nell’Edificio 8 e abbiamo mantenuto attivi anche i canali telefonici e digitali di prenotazione. Questo non significa che il disagio non esista, significa collocarlo dentro una trasformazione molto più ampia”.

I cantieri

“Quando sono arrivata al Policlinico mi sono trovata a dirigere un ospedale antico, costruito per padiglioni, con edifici molto diversi tra loro per epoca, caratteristiche strutturali e condizioni di utilizzo. E mi sono trovata davanti a una particolarità ulteriore: il Policlinico non è soltanto un ospedale, è un’Azienda ospedaliero-universitaria. La mia prima responsabilità è e rimane quella di garantire l’assistenza, ma devo farlo all’interno di una struttura che deve contemporaneamente offrire a studenti, specializzandi e docenti gli spazi e le condizioni necessarie per formare i professionisti della sanità di domani”. 

“Questo equilibrio non è sempre semplice e diventa ancora più complesso quando, nello stesso momento, un ospedale è attraversato da grandi cantieri. Al mio arrivo erano ancora in corso gli interventi collegati al decreto legge 34, quelli che hanno consentito di rafforzare l’area dell’emergenza-urgenza e di realizzare ulteriori posti di terapia subintensiva. Nel frattempo erano partiti, o stavano per partire, gli interventi del PNRR per la sicurezza sismica, l’innovazione tecnologica e la digitalizzazione”. 

“Per noi questo ha significato lavorare dentro un ospedale che doveva continuare a curare, insegnare e fare ricerca mentre alcuni suoi edifici affrontavano interventi strutturali importanti. In alcuni casi abbiamo trovato condizioni particolarmente complesse, che hanno richiesto approfondimenti e soluzioni tecniche non semplici. Quando si lavora su un ospedale in attività non si può semplicemente chiudere una stanza e aspettare che il cantiere finisca. Bisogna spostare pazienti, attività e professionisti, accorpare temporaneamente alcune funzioni, trovare spazi alternativi, garantire la sicurezza e continuare a curare. Questo è il lavoro meno visibile di una direzione aziendale ed è anche quello che spesso produce più disagi temporanei. Ma è il lavoro necessario per poter avere, domani, un ospedale migliore”.

“E sui risultati del PNRR voglio essere molto chiara: non condivido rappresentazioni che descrivano il Policlinico come un’Azienda che non avrebbe raggiunto i propri obiettivi. La documentazione amministrativa e tecnica deve essere il riferimento per giudicare il raggiungimento dei target, non le impressioni o le semplificazioni”.

Il personale

“Naturalmente un ospedale non è fatto soltanto di edifici, è fatto soprattutto di persone. Per questo una parte rilevante del mio lavoro è stata dedicata alle risorse umane. Abbiamo lavorato per portare gli organici al livello necessario, raggiungendo il tetto massimo programmabile per infermieri e operatori sociosanitari e completando, per quanto possibile, gli organici medici attraverso piani annuali del fabbisogno, assunzioni, mobilità e, quando necessario, anticipazione delle assunzioni rispetto alle previsioni originarie. Un piano del fabbisogno non può diventare una gabbia. Se una struttura ha bisogno oggi di un medico per garantire un’attività assistenziale indispensabile, non sempre si può aspettare l’anno nel quale quell’assunzione era stata originariamente programmata. Abbiamo inoltre portato avanti il percorso di stabilizzazione del personale e mantenuto un confronto costante con le organizzazioni sindacali”. 

“Io considero il sindacato un interlocutore importante. Non perché la Direzione debba necessariamente accogliere ogni richiesta, ma perché chi rappresenta i lavoratori porta al tavolo una conoscenza concreta dei problemi quotidiani dell’Azienda. Ascoltare non significa promettere tutto. Significa comprendere i problemi e cercare soluzioni compatibili con le risorse disponibili e con il necessario equilibrio economico-finanziario dell’Azienda”. 

Le attese

“Abbiamo lavorato per ridurre le prestazioni arretrate e per rispondere agli obiettivi regionali, intervenendo anche attraverso un’attività intensa di richiamo dei pazienti. Abbiamo telefonato a persone che risultavano ancora in lista per capire se la prestazione fosse ancora necessaria, se il paziente l’avesse già effettuata altrove, se il medico avesse modificato l’indicazione o se le condizioni cliniche fossero cambiate. Una lista d’attesa non è soltanto un elenco di nomi. È fatta di persone e di bisogni che cambiano. Ed è emerso anche un tema sul quale credo sia necessario lavorare molto: l’appropriatezza delle prescrizioni e delle priorità. Quando una prestazione viene indicata come urgente senza esserlo realmente si producono due effetti negativi. Il primo è sul paziente, che vive un’attesa come fonte di ansia e preoccupazione. Il secondo è sul paziente che ha davvero bisogno di una prestazione urgente e rischia di essere penalizzato da una priorità non appropriata”.

“Per questo abbiamo iniziato a confrontarci anche con i medici di medicina generale. Le liste d’attesa non si possono combattere soltanto dentro un ospedale, devono essere affrontate come problema di sistema. Il territorio deve poter assorbire le prestazioni a minore complessità, gli ospedali devono concentrarsi sempre più sulle attività coerenti con la propria vocazione e con il proprio livello di specializzazione e il paziente deve essere orientato verso il luogo di cura più appropriato. Un Policlinico universitario deve inoltre trovare un equilibrio tra assistenza e formazione. Alcune attività a minore complessità sono infatti indispensabili alla formazione degli studenti e degli specializzandi. Anche in questo caso la soluzione non è eliminare, ma programmare i volumi in maniera appropriata”. 

L’Università

“Non ho mai considerato l’Università un soggetto esterno al Policlinico. Quando ho accettato questo incarico sapevo di assumere la responsabilità di un’Azienda ospedaliero-universitaria. La mia nomina è avvenuta con il consenso del Rettore e, da allora, ho sempre considerato il rapporto con l’Università come una delle condizioni indispensabili per il buon funzionamento del Policlinico. Abbiamo mantenuto un confronto frequente, attraverso i Collegi di Direzione e gli incontri istituzionali. Non penso che oggi serva costruire contrapposizioni. Servono piuttosto regole chiare, responsabilità chiare e un dialogo altrettanto chiaro. L’ospedale ha bisogno dell’Università, l’Università ha bisogno dell’ospedale e soprattutto Palermo ha bisogno che queste due realtà lavorino insieme. Anche quando emergono difficoltà, quando le esigenze non coincidono o quando i tempi di un cantiere non sono quelli che tutti vorremmo”.

“Abbiamo ancora interventi strutturali da completare, opere residuali e attività connesse alla sicurezza antincendio. Questi lavori comportano la necessità di riallocare temporaneamente alcune attività assistenziali e amministrative. È una situazione che non considero ideale, ma non penso nemmeno che debba essere interpretata come il segno di una Direzione che non vuole cambiare. È esattamente il contrario. Stiamo cambiando molto”. 

“Quando si cambia un ospedale costruito per padiglioni mentre continua a funzionare ogni giorno, inevitabilmente si attraversa una fase nella quale l’organizzazione può apparire più frammentata, gli spazi possono sembrare insufficienti e alcuni servizi possono temporaneamente trovarsi in condizioni meno confortevoli di quelle desiderate. Questo non significa che dobbiamo accontentarci, significa che dobbiamo continuare a lavorare per superare questa fase”. Testo incollato

“Non tutto passa dai grandi finanziamenti. In questi mesi abbiamo lavorato anche sulle cose apparentemente più piccole: alcune aree verdi, le portinerie, le sale d’attesa, l’accessibilità, gli scivoli e i percorsi per le persone con disabilità. Nella nuova organizzazione degli spazi vorrei che trovassero una collocazione anche le associazioni, il volontariato e le realtà che rappresentano pazienti, familiari e caregiver. Un ospedale non può essere soltanto il luogo nel quale si eroga una prestazione sanitaria. Deve essere anche un luogo nel quale una persona si senta accolta”. 

Il futuro

“Infine c’è il progetto più importante: il nuovo Policlinico di Palermo. Non è un progetto astratto. Esiste un finanziamento di 348 milioni di euro e nel 2026 l’Azienda ha compiuto ulteriori passaggi amministrativi per l’avvio della procedura di dialogo competitivo finalizzata alla progettazione del nuovo ospedale. È un’opportunità enorme per Palermo. Proprio per questo dobbiamo avere la capacità di non perderla dentro i tempi della burocrazia o dentro le difficoltà del rapporto tra istituzioni. Regione, Università, Comune e Policlinico devono continuare a lavorare insieme. Anche su questo abbiamo chiesto e ricevuto attenzione da parte dell’Assessorato regionale della Salute, che ha favorito il confronto tra le istituzioni coinvolte”.

“Non scrivo questa lettera per difendere una Direzione dalle critiche. Le critiche fanno parte della responsabilità di chi dirige un servizio pubblico. E quando un cittadino subisce un disagio, quel disagio merita una risposta, non una giustificazione. Scrivo perché penso che Palermo abbia il diritto di conoscere anche ciò che normalmente non si vede. Vede le transenne, le impalcature, un ufficio che cambia sede, una sala d’attesa affollata. Molto meno visibile è il lavoro che sta dietro a quei cambiamenti: progettare, spostare attività senza interromperle, assumere personale, rispettare i vincoli di bilancio, gestire i cantieri, garantire la sicurezza, ridurre le liste d’attesa, mantenere il dialogo con i lavoratori, con l’Università e con le istituzioni. E soprattutto continuare a curare mentre tutto questo accade”. 

“Il disagio di questi giorni non deve essere ignorato, ma non deve nemmeno diventare la rappresentazione di un ospedale fermo. Il Policlinico è un ospedale che sta cambiando. E il mio compito, fino all’ultimo giorno del mandato, sarà quello di accompagnare questo cambiamento con una convinzione precisa: ogni investimento, ogni riorganizzazione, ogni cantiere, ogni assunzione e ogni scelta organizzativa hanno senso soltanto se, alla fine, migliorano la cura e la vita delle persone che entrano da quelle porte”.